业务调整策略:实施技巧

美国的困境.S. 金融和信贷市场延续至今, 由于竞争加剧，经济不确定性可能持续存在, 劳动中断, 以及对全球市场日益增长的担忧. 

企业继续受到市场不确定性的负面影响, 对消费者支出的影响, 供应商的约束, 缺乏可用信贷和流动性不足. 

这些经济和商业环境需要一种新的领导方式，重新关注实现核心业务目标.

制定成功的业务重组策略的8个建议

1. 做一个亲力亲为的领导者
2. 交流，然后更多地交流
3. 进行财务和业务评估
4. 密切关注细节
5. 了解营运资金是至关重要的
6. 审查非核心资产  
7. 仔细看看公司的日常开支
8. 了解你的资本支出

1. 做一个亲力亲为的领导者 

在这种环境下，首席执行官面临着重大挑战, 员工和外部第三方都在寻求保证, 指引和方向. 因此，首席执行官必须以身作则. 

表现出理智的诚实和促进对公司当前现实的理解是很重要的, 不允许管理层在否认的河流中游泳. 

乐观是有价值的, 但是，错误地关注更好的时代或不切实际的未来复苏可能会使组织瘫痪，阻碍真正关注解决方案. 

如何成为一个亲力亲为的领导者:

• 战略性地思考公司现在需要完成什么，并传达一个清晰的愿景.
• 在管理团队中促进思想和创造力的发展.
• 要明白，维持现状不是一种选择. 公司领导必须激励员工积极行动, 亲自领导, 而且不能闭门造车或仅仅通过发送电子邮件就能做到这一点.

2. 交流，然后更多地交流

解决公司挑战的紧迫感必须传达给领导团队和组织的下游. 

一切都不像往常一样了. 正在进行的计划和计划必须重新评估，而新的计划和计划必须重新评估 执行计划 必须发展. 

盈禾体育重组的决定可能必须在有限或不完全的信息下做出. 可能会犯一些错误, 但在不断调整的同时取得渐进式的成功总比无所作为要好.

首席执行官必须领导变革，并激励每个人都挺身而出.

ceo如何发展更强大的沟通流程: 

• 鼓励团队超越恐惧，憧憬更美好的未来. 
• 制定一个立即而非临时的计划. 实施和执行的速度很重要. 
• 重新评估人员、产品、部门、项目和流程对短期流动性的影响.
• 理解那些不能胜任批判性思维任务的管理者, 重新设计或实现变更通常是问题的一部分, 不是解决办法. 
• 要明白你可能需要做出艰难的决定，否则你的生意将面临风险.
• 让所有利益相关者了解最新情况，以促进信誉和促进合作.

3. 进行财务和业务评估

重新调整公司的战略需要对企业的财务和运营状况进行评估. 

制定调整计划的第一步是评估现金的来源和用途, 每一个的时间, 以及对实际盈利能力的分析. 

这方面的资料报告是必不可少的.  如果没有制作或提供充分和详细的报告, 然后，CEO必须确保财务和IT人员协同工作，以快速生成所需的信息. 

这不是安装新系统或设计最全面的报告的任务组的任务.  这是关键人员的紧急合作，以确定可以生产什么，为管理层提供必要的关键信息，以进行所需的评估.

这些信息必须由财务部门集中管理和控制, 谁已经了解报告完整性和成本分配问题. 

由部门主管生成的报告通常不太可靠，可能不包含相关收入和费用的关键要素.

你可能需要进行IT评估的五个迹象

4. 密切关注细节

同样重要的是，报告信息要足够详细，以便管理层能够评价以下方面:

• 盈利能力
• 现金需求
• 生产的每种产品的趋势
• 存储管理
• 操作的植物
• 提供的服务
• 办公室的位置
• 项目建设
• 分歧
• 以此类推

领导者必须能够以全新的眼光看待这些问题，看看哪些是有利可图的，哪些不是, 什么是消费现金和浪费现金, 并评估哪些积极或消极的趋势可能在短期内继续下去.

5. 了解营运资金是至关重要的

只分析收入和费用是不够的. 营运资金部分和资产负债表的其他部分同样重要.

营运资金:存货

生产一种产品所需的库存数量, 以及缓慢移动或过时的库存, 能否对公司的流动性产生实质性影响. 

低效的库存周转可能是由于缺乏IT系统和跟踪库存的报告, 过度购买与购买折扣有关, 过度的SKU的, 以及对促销反应的评估不足, 除此之外. 

过多的库存水平会造成许多代价高昂的问题，并可能导致仓库空间的增加, 更高的收缩, 腐败, 降价和利润侵蚀. 库存需要减少或在销售缓慢或过时产品的情况下折价清算，并转换为现金. 此外，SKU应该减少到能够产生最大收益的水平. 

在可行的情况下，及时库存跟踪和订购流程应与战略采购计划一起实施. 

EBITDA的改善将通过所有这些措施来实现. 然而, 获得这些好处可能需要额外的IT和系统投资. 

这些相关费用的回报将通过以下方式实现:

• 提高分析能力
• 提高SKU毛利润的可见性
• 提高订单准确性
• 减少空间和工资需求

营运资金:应收帐款

为了提高收款的及时性和减少未付款天数，可能需要改进应收账款的催收工作. 

要意识到谁可能面临风险，并站在获得报酬的队伍的前面. 

在某些情况下，折扣可能会激励顾客尽早付款. 

相反, 一些客户可能需要被剔除, 要么是因为他们不是好的付款人, 或者是因为它们消耗的资源没有足够的利润. 

Again, there can be no sacred cows; everything must be evaluated with a fresh perspective. 

即使一家公司是长期忠实的客户, 如果他们正在消耗现金流, 条款必须进行充分的重新谈判.

营运资金:应付帐款

延长应付账款似乎是最大化现金流的基本步骤, 但令人惊讶的是，许多公司没有改变他们的支付政策, 尽管他们自己的客户已经放慢了对该公司的付款速度. 

通常, 现金流量的显著增加可以通过全面增加应付未偿日来实现. 

公司使用的客户和供应商的数量也应该进行评估. 时间成本, 订购/支付/处理不必要数量的供应商的资源和供应经常被忽视, 并能稀释体积折扣潜力. 

在某些情况下, 公司必须认识到它在哪些方面与某些供应商有有效的合作关系，并就条款或信用方面的变化进行谈判，这样公司就不会独自承担损失, 有利于短期流动性.

6. 审查非核心资产  

非核心资产必须评估其当前现金价值和借款能力. 

飞机, 不必要的车辆, 额外的土地或建筑物, 某些租赁和设备可能都有一定的当前现金价值. 

如果公司拥有自己的总部, 存储位置, 仓库或配送中心，这些不动产对企业至关重要, 应该评估售后回租交易，以便今天将现金带入企业. 

核心或非核心资产未质押给贷款人并完全留置的情况下, 如果能够获得合理的优惠条件，还应评估它们作为额外抵押品和借款的来源.

7. 仔细看看公司的日常开支

可以理解的是，对于任何在公司工作多年的CEO来说，退后一步，客观地看待公司的管理费用是很困难的. 

很多次, 首席执行官主持了某些项目和成本的增加, 并与管理层和部门员工建立了私人关系.

这可能会影响CEO的思维过程，影响客观性.  其他时间, 首席执行官可能知道必要的行动方针, 但由于情感或个人关系可能更喜欢别人, 比如CRO, 成为建议或实施必要减排的“坏人”. 

对人员和产出进行客观评估, 例如部门/服务/产品/地点, 是长期管理中最难解决的问题之一吗.  

在什么情况下需要CRO来执行重组策略, 必须赋予此人适当的权力，否则实施将失败.

优化公司开销:人员

过去成功管理的人可能无法胜任未来的任务, 如果首席执行官想要有效地重组业务，就不能让那些优柔寡断或陷入“分析瘫痪”的人留下来. 

留住那些没有狭隘兴趣的人——那些会主动面对挑战的人, 谁能激励和鼓励人们, 打造公司的未来. 

要留意那些有领导能力、可以提升的低层员工. 虽然这很困难, 从上到下进行裁员很重要，领导层要为公司其他成员树立榜样. 

评估工作职能是否必要，而不是工作人员. 如果普通员工认为人事调整中存在固有的不公平, 生产力, 质量和道德将受到影响. 

此外, 人们记得他们是如何被对待的，当然也会和顾客沟通, 供应商, 竞争对手和其他员工离职. 因此，公平、清晰地传达公司面临的挑战和计划至关重要, 尤其是在部队缩减的情况下, 或RIF, 会是重组的一部分吗.

人员调整 应该手术式和智能化的攻击吗, 不是零碎的, 并且可以通过组合功能来实现, 减少层, 撤掉优柔寡断的管理者或不懂技术的人, 强化公司重点资源. 

除了, 人们宁愿失去福利也不愿失去工作, 因此，评估效益计划对降低成本也很重要, 员工的贡献增加或增加了合格基准, 或者在某些情况下取消福利.

优化公司开销:程序、产品 & 位置

《盈禾体育》教导我们忽略沉没成本, 这意味着公司过去在某件事上花了多少钱并不重要.

继续支出的决定必须基于预期的未来利润和现金流. 

虽然管理人员可能在情感上与历史项目结合在一起, 这不能影响今天对该项目/产品/地点是否应该继续的评估. 

关闭负贡献的商店或产品, 以及放弃巨大的沉没成本, 是可以理解的困难，但对于一家公司在动荡时期的生存是必要的吗. 

关闭项目/地点的资产可能会被部署到其他地方，或者出售并转换为现金.

优化公司开销:SG&A

有很多SG&一种因行业和地域而异的项目，必须对其对流动性和盈利能力的影响进行评估, 包括:

• 办公空间
• 设备
• 租赁
• 合同和服务
• 佣金和激励结构
• 制造、分销和物流
• 房产税
• 还有很多其他的.

这些都是非常重要的，在任何业务重组评估中都必须单独考虑.

8. 了解你的资本支出

首席执行官必须根据资本项目的消耗和产出来判断它们, 如前所述, 忽略沉没成本和情感纽带. 

不能赚取资金成本或减少资源的项目，例如 它投资, 或者在几年内不会上线并产生净现金流, 需要对延期或终止进行评估. 

管理层不应该, 然而, 推迟监管或安全问题, 或者在可行的情况下进行维护支出. 

首席执行官和财务团队还应该仔细检查资本化费用，以确保它们代表真正的资本项目, 而且部门成本并没有被掩盖为资本支出, 人为歪曲经营结果.

盈禾体育制定业务重组战略的最后思考

在这个不确定的时期，重新调整公司的战略和重点，从创收转向现金节约，是至关重要的. 

它需要 为不利情况做准备，而不是被误导的乐观主义，职责的功能调整，以及流程的精简. 

首席执行官必须制定一个大胆的路线，并向所有利益相关者传达公司正在监控事件的信心, 解决问题，制定解决方案. 

管理层必须提高意识, 建立积极的预算和跟踪, 并在整个组织中加强问责制. 

理解决策的现金影响必须优先于盲目追求收入增长或延续低于标准的历史举措. 

有关裁员和裁员的公告应该与公司未来稳定的好消息一起发布. 

与持份者保持沟通, 关键的供应商和客户将为管理层提供信誉，并使公司在短期和长期内变得更加强大和更好.